В ходе беседы с главой Объединенной киносети «Синема Парк / Формула кино» Алексеем Васясиным мы попытались выявить проблемы, препятствующие развитию современной российской киноиндустрии.
Евгений Володин: Насколько самостоятелен управляющий кинотеатром сети? Какие решения он вправе принимать самостоятельно, а что ему спускается сверху?
Алексей Васясин: Моя принципиальная позиция такова: директор кинотеатра - самый главный человек в киносети. Я часто говорю, что самые успешные менеджеры - это командиры подводных лодок, которые принимают важные решения в условиях автономного плавания. Во многих ситуациях их собственная жизнь, жизнь экипажа, боеспособность лодки и выполнение задания зависит только от их решения.
Я ставлю директора кинотеатра по степени ответственности на одну ступень с командиром подводной лодки. Он должен принимать решения независимо от головного офиса компании - неважно, есть с ним сейчас связь или нет. Он может сделать рекогносцировку местности - с Генштабом или без него - но решения ему приходится принимать самостоятельно, потому что он работает «на земле» и видит реальную ситуацию.
Так что автономность «командиров» на местах - это то, к чему мы стремимся. В реальности они координируют некоторые свои решения с линейными управляющими - региональными директорами, но другие действия предпринимают самостоятельно. Я об этих действиях не знаю.
Если же возникающие вопросы достаточно важны - например, касаются инвестиций, долгосрочных договоров аренды, глобальных взаимоотношений с властями и так далее - тогда, конечно, директора кинотеатров приходят за советом к нам, в центральный офис. Но 90 процентов операционных вопросов решаются на местах, в координации с региональными директорами или без их участия.
- Может ли директор регионального кинотеатра принять решение, например, о показе пиратской копии иностранного фильма?
- У нас в компании, безусловно, существуют некие правила, в том числе хорошего тона, которые все сотрудники обязаны соблюдать. Я принципиально против скриптов, то есть последовательности действий и обязательных фраз, используемых при общении с клиентами, но есть правила, обязательные для всех. В том числе одно из этих правил прямо запрещает показ «пиратки» и другие противоправные действия.
- В чем вы видите сверхзадачу руководителя сети? К чему вы стремитесь, о чем мечтаете в профессиональном плане?
- Все знают, что я мечтаю приходить на работу только за зарплатой (улыбается), но пока не получается. И я это открыто декларирую. Независимо от личности, руководитель должен построить компанию таким образом, чтобы в его отсутствие она работала так же четко, как при нем. Эффективность работы компании должна проверяться именно в момент отсутствия руководителя, и я к этому стремлюсь.
Над чем я работаю? Безусловно, моя зона ответственности - это взаимоотношения компании и акционера. Есть планы развития - куда мы идем, как развиваемся - которые в стратегическом плане тоже входят в мою зону ответственности. Корпоративная культура и ее декларация - тоже часть моей ответственности, как и GR (от англ. Government Relations - взаимоотношения с законодательной и исполнительной властью - Прим. ред.), PR по вопросам стратегии и тактики. Во всех остальных случаях я - отвертка в руках моих коллег.
- Относительно недавно на рынке кинопроката появилась компания Cinema Park Distribution. Насколько глубоко вы погружены в работу этого департамента?
- В какой-то части - очень глубоко, а в какой-то - вообще никак. Например, ребята могут заключить контракт на дистрибьюцию с кем-то из российских продюсеров, и я узнаю об этом постфактум. А есть, наоборот, более глобальные вопросы, в том числе вопросы зарубежных закупок, о которых я знаю до того, как они реализуются. Еще на стадии проработки.
В компании Cinema Park Distribution работают высокопрофессиональные сотрудники под руководством директора по репертуарному планированию Елены Захаровой и директора по маркетингу Елены Кругловой - в вопросах хронометража, каста, потенциала и прогнозов они разбираются лучше меня. Но есть какие-то стратегические вопросы, которые мы решаем коллегиально.
При этом есть области, в которых Cinema Park Distribution - безусловные лидеры в кинопоказе. Например, в спортивных трансляциях. Я сам пришел в кино из спортивной индустрии, я люблю спорт, и мы в компании активно развиваем практику показов в кинозалах спортивных шоу. Мы поддерживаем все доступные спортивные дисциплины, готовы показывать любые мероприятия, права на которые можем приобрести, и каждый раз стараемся находить что-то новое.
Самым успешным нашим спортивным проектом на сегодня остаются показы Еврокубков с финалами по дисциплинам, с финалом Лиги Чемпионов, которые демонстрируют рекордные показатели наработки на сеанс. Понятно, что это один сеанс - показывать такие события в записи бессмысленно - но по сравнению с любой спортивной трансляцией наработка самых топовых блокбастеров нервно курит в сторонке: заполняемость зала вплотную приближена в 100% при премиальной цене билета.
- Проще ли менеджменту крупной киносети взаимодействовать с владельцами ТРЦ, чем независимому кинотеатру? Или вас «прессуют» по полной программе, считая, что крупный бизнес вытерпит любые условия?
- У крупной киносети в части взаимоотношений с арендодателями есть как плюсы, так и минусы.
С большинством арендодателей мы стратегические партнеры, что подразумевает наличие в их комплексах нескольких кинотеатров нашей сети - это называется «Пакетная сделка». Пакетная сделка всегда подразумевает выигрыш в одних вопросах и необходимость уступить в других - мы стремимся найти оптимальный компромисс, чтобы в выигрыше оказались обе стороны. Мы - крупная, высокотехнологичная киносеть, поэтому к нам, наверное, предъявляются повышенные требования и ожидания, которые мы, как и арендодатель, считаем плюсом.
- Видимо, потому что, в отличие от отдельного кинотеатра или небольшой сети, вы можете обеспечить определенную стабильность?
- Мы гарантируем стабильность, технологичность, преемственность и высокую скорость реакции на различного рода нештатные ситуации. Если, к примеру, в каком-то зале сломался проектор, мы быстро найдем, где взять ему замену, в отличие от одиночного кинотеатра, у которого ресурсы могут быть ограничены.
В то же время наша принципиальность может не всегда играть на руку нашим арендодателям. Согласно нашим внутренним правилам, мы не показываем «пиратку» - а при отсутствии в репертуарном графике коммерческих хитов это снижает как наш доход, как и трафик нашего кинотеатра, что влияет в целом на трафик комплекса.
Так что крупная сеть имеет как минусы, так и плюсы, главный из которых - наша стабильность и технологичность.
- Как вы относитесь к сопутствующим видам бизнеса, таким как боулинг? Они помогают или мешают притягивать аудиторию?
- Мы считаем некоторые виды бизнеса комплиментарными и стараемся их развивать по мере возможности. Примером может служить ресторанный бизнес: в кинотеатрах нашей сети один ресторан мы планируем открыть до конца текущего года, и еще один - в первом квартале 2026-го. Комплиментарным бизнесом может быть магазин книг или сопутствующих товаров. Он может занимать небольшой уголок в фойе кинотеатра, но это отдельное, самостоятельное подразделение, и мы планируем развивать это направление, строить свою собственную экосистему, как это делают, к примеру, такие компании, как Яндекс, Сбер или МТС. Единственное отличие нашей экосистемы в том, что мы не развиваем онлайн-компоненты: все части нашей экосистемы строятся «на земле», вокруг нашего главного бизнеса под названием «кино». И это главный плюс для наших партнеров-арендодателей.
Хорошим примером некомплиментарного бизнеса могут служить термальные услуги: человек вряд ли захочет посмотреть фильм после того, как попарится в бане. Хотя, возможно, через какое-то дополнительное звено банный комплекс и может стать для нас комплиментарным: человек попарился, поплавал в бассейне, у него разыгрался аппетит, он пошел в ресторан при кинотеатре, пообедал, увидел афишу фильма, который идет в киносети, и на следующий день пришел уже в кино.
В нашем бизнесе контент первичен: зритель приходит в кинотеатр, чтобы посмотреть конкретный фильм. Однако потом контент уходит на второй план, спустя какое-то время мы забываем, что конкретно смотрели, но остается приятное послевкусие от похода в кино и компании, с которой ты провел это время. Наша задача - сделать хорошее послевкусие от посещения нашего кинотеатра в конкретной локации, повышая привлекательность этой локации.
Я думаю, мы - прекрасный представитель экономики впечатлений, к чему сейчас все стараются двигаться.
- В каком формате вы участвуете в кинорынках и других индустриальных мероприятиях?
- Я участвую в таких мероприятиях в качестве простого посетителя. Для меня кинорынок - это не возможность выбрать конкретный продукт, а шанс насытиться положительными эмоциями от своей работы, гордостью за то, что я делаю. Думаю, что кинорынки создают эмоциональный всплеск у любого участника или посетителя: при современном уровне развития технологий узнать все подробности будущих релизов и посмотреть любые имеющиеся к данному моменту материалы не составляет труда, но вот обмен впечатлениями, живое общение невозможно организовать онлайн.
- Что вам как топ-менеджеру дает членство в АВК? Как вы взаимодействуете с другими членами Ассоциации?
- К сожалению, в последнее время по некоторым стратегическим вопросам мое мнение расходится с мнением отдельных членов АВК. Однако это не значит, что мы идем разными путями: мы взаимодействуем, общаемся в рамках Ассоциации, а членство нашей Объединенной сети с ее 600 залами придает АВК дополнительный вес на различных переговорах.
- Какова судьба формата Dolby Cinema? Все умерло, или есть надежда, что залы можно будет обеспечить оборудованием, например, в рамках серого импорта?
- Мы не занимаемся серым импортом. Я вообще против серых зон во всех сферах, потому что понимаю: серые зоны - это плохо для всех, в том числе и для тех, кто в них функционирует. Это тупиковая ветвь.
Возвращаясь к вопросу про Dolby Cinema - реализация этого проекта пока не стоит на повестке дня. Какой смысл открывать зал такого формата, если мы не имеем соответствующего контента?
- Удается ли в нынешних условиях поддерживать техническое состояние, модернизировать существующие площадки и открывать новые?
- Строить новые залы сегодня невозможно, потому что стоимость кредитов выше доходности любого зала. Отсутствие доступных, возвращаемых инвестиций - это проблема всей страны, а не только нашей отрасли.
Сегодня строительство новых площадок попросту невыгодно: гораздо больше можно получить, вложив имеющиеся средства в финансовый сектор. С точки зрения доходности в киноиндустрии на втором месте - покупка существующих готовых площадок. На третьем месте - строительство за свой счет, но надо понимать, что при сохранении текущих условий эти вложения не вернутся в обозримом будущем. Единственный рабочий вариант - это привлечение со стороны заинтересованного инвестора, который разделит с тобой финансовую нагрузку, но и в этом случае необходимо тщательно просчитывать все возможные варианты дальнейшего развития событий.
- Какова «точка нуля» в кинотеатрах сети? Средняя цена билета больше или меньше средней по индустрии и почему?
- Под «точкой нуля» следует понимать чье-то видение справедливой розничной цены билета. Вообще же говорить о справедливости розничной цены в любой области не совсем корректно: рыночные механизмы никто не отменял. Цена определяется точкой пересечения предложения и спроса. Понятно, что цена зависит от множества факторов - инфляционных, технологических, условий сервиса и так далее. Например, в нашем премиальном зале Sapphire средняя цена билета сегодня составляет 2500 рублей. Много это или мало? Насколько эта цена справедлива?
- Для премиального зала, пожалуй, это вполне разумная цена.
- За которую посетитель получает бесплатные фрукты, напитки, кресло с массажем, отдельный гардероб и множество других услуг. Мы постоянно работаем над совершенствованием спектра услуг, и за короткий период залы этого формата стали в отдельные периоды самыми востребованными.
Так что средняя цена - это как средняя температура по больнице, эта цифра ни о чем не говорит. Есть конкретный контент, есть конкретный город, сеанс, зал, система скидок, и для каждого набора условий эта цена будет разной.
При этом цена кинобилета растет медленнее, чем цены в магазинах. Выступая недавно на организованной «Ведомостями» конференции «Медиабизнес» о ключевых трендах и перспективах развития российского медиарынка, я приводил такие цифры: если цена билета с 2019 года выросла на 69% (с 252 до 426 рублей), то рост потребительской корзины за этот период составил 81%.
- Да, по нашим данным, на конец октября сборы кинопроката выросли на 6%, тогда как количество проданных билетов снизилось на 10%, - значит, цена билета заметно подросла за последний год, в то время как индустрия потеряла каждого десятого зрителя.
- Потеря зрителей - это комплексная проблема, и рост цены билета занимает в ней далеко не первое место. Среди других причин можно выделить неравномерность репертуара (в кинозалах то густо, то пусто), снижение технологичности показов (когда вы последний раз ходили на фильм в 3D?), сужение спектра доступных жанров (все востребованные фильмы - это сказки, комедии и ужастики). Кстати, на сказки и другие жанровые ленты, на которые допускаются дети, в кинотеатрах Объединенной киносети (ОКС) существует 50-процентная детская скидка (что так или иначе тоже сказывается на пресловутой средней цене билета).
Надо сказать, что мы со своей стороны предпринимаем немало усилий для того, чтобы повысить ценность похода в кино для потребителя (что сопряжено с адекватным повышением цены билета). Мы строим залы Sapphire, мы разрабатываем кресла-реклайнеры, перестраиваем кинотеатры и бьемся за технологичность показов, придумывая что-то новое. Я стараюсь донести до дистрибьюторов, что они откатились в технологичности на сколько-то лет назад: где формат 1:1,9, где звук, отличный от 5.1, где, в конце концов, 3D? У нас нет контента для форматов, которые давно придуманы и реализованы: в России более ста залов, оборудованных звуком формата Dolby Atmos, но в них показывают фильмы со звуком прошлого века.
Я бьюсь даже не за ОКС - за державу обидно! (улыбается) Если индустрия выиграет - мы выиграем у всех других видов развлечений и, возможно, сможем оторвать от диванов тех, кто играет в видеоигры или смотрит стримы. Основная масса потенциальных кинозрителей сегодня несколько повзрослела: помните знаменитую шутку про три стадии взросления - «Верю в Деда Мороза, не верю в деда Мороза, я сам - Дед Мороз»? Вот наши зрители - сами Деды Морозы, им не нужны сказки, они хотят сделать из сказки быль.
- Где вы черпаете новые идеи для развития сети?
- Индустрия кинопоказа не является трендсеттером, но всегда можно подсмотреть что-то полезное в других индустриях. А подсмотрев, пропустить через фильтр собственной экспертизы, опыта и обсуждения внутри своей команды, и адаптировать идею для киноиндустрии.
- Не могли бы вы привести пример идеи, подсмотренной в другой индустрии и адаптированной для кино?
- Пожалуйста: уже упоминавшийся в нашей беседе зал Sapphire, концепция которого была подсмотрена у ВИП-залов в аэропортах. Мы полтора года потратили на то, чтобы разработать уникальное массажное кресло для своих премиальных залов: я отправлял людей из компаний, производящих кресла, не в салоны массажных кресел Yamaguchi, а в автосалоны, торгующие премиальными иномарками, чтобы они оценили массаж, предлагаемый пассажирам Maybach и люксовых китайских авто. Нам не нужен спортивный массаж, мы стремились к массажу релаксирующему, и за полтора года нам удалось приблизиться к тому, что было задумано.
- То есть реклайнеры в ваших залах Sapphire - это ваша собственная разработка?
- Именно так. Это наша разработка - наши пот, кровь, ругань, пинки, уговоры, угрозы и все остальные аргументы, которые мы использовали в общении с производителями кресел. Чтобы объяснить, что мы хотим получить.
Есть и много других идей, которые мы подсмотрели в других местах и адаптировали для использования в кинозалах: скажем, наши показы фильмов в формате 60 кадров в секунду мы подсмотрели у производителей телевизоров. Не так давно кстати, были попытки показывать кино в кинотеатрах с частотой 48 кадров. Чистота и четкость картинки при высокой частоте кадров существенно лучше в каждой точке экрана, в отличие от традиционных 24 кадров в секунду.
- Что сегодня волнует главу объединенной киносети в профессиональном плане?
- Меня волнует отсутствие у киноотрасли единого фронта. В индустрии есть продюсеры, есть прокатчики и другие участники, есть контролирующие и регламентирующие органы - Министерство культуры и Фонд кино. У каждого из них свои задачи, и в какой-то части эти задачи конфликтуют между собой. В этой ситуации всегда есть кто-то проигравший, а мне, как максималисту, хочется, чтобы каждая из сторон могла объявить себя победителем.
Если бы мы научились грамотно распределять релизы, правильно располагать жанры, вернули бы забытые или отложенные «на потом» технологии и ушли от пиратства, индустрия единым фронтом вышла бы на точку, от которой можно было оттолкнуться для дальнейшего роста. Сегодня же индустрия подвержена колебаниям и флуктуациям - мы растем, падаем, поднимаемся и снова проваливаемся.
Самая большая фобия - страх неопределенности. Зачем мне что-то вкладывать с окупаемостью через 12 лет, если я не знаю, что будет через год? Я на несколько лет вперед знаю, какие фильмы будут работать в кино 1 января, но я не знаю, что, кроме очередного «Холопа», мне предложат выпустить летом будущего года. Где тот календарь релизов, который даст мне как предпринимателю уверенность в том, что я смогу вернуть банку деньги, взятые в долг сегодня? Неопределенность сегодня во всем, поэтому наша задача как отрасли - единым фронтом выйти в «точку ноль», в которой у нас появится определенность. Возвращаясь к вопросу взаимодействия с АВК - мне бы очень хотелось, чтобы АВК решала вот эту задачу, а не фокусировалась на том, какого числа в январе можно выпускать очередной пиратский релиз.
Голливудские студии ушли с нашего рынка в марте 2022 года. Не за горами март 2026-го, прошло почти четыре года - мы что, видим равномерность релизов? Как и четыре года назад, мы наблюдаем бросание нескольких крупных релизов в одну «топку», в результате чего обязательно будут победители и проигравшие. Но если бы эти крупные релизы выходили с периодичностью, скажем, раз в месяц - проигравших бы не было!
Киноиндустрия очень фрагментарна. В ней есть крупные киносети, есть небольшие киносети и отдельные кинотеатры. Есть мейджоры и независимые дистрибьюторы. Министерство культуры, Фонд кино и независимые фонды. Несколько киностудий, крупные медиахолдинги и небольшие независимые продакшены, каждый из которых что-то снимает. Но я не вижу единого фронта, общего для всех плана или дорожной карты.
Мы должны запустить конвейер. Если сравнивать нас, например, с ателье - мы сшили отличный пиджак на 1 января и до следующего 1 января курим бамбук. Может быть, нам хотя бы на время имеет смысл уйти от pret-a-porte, перестать шить эксклюзивные пиджаки, а начать шить массовые? Пусть они зарабатывают не три миллиарда, а два с половиной, но выходя до или после новогодних каникул. А пока мы просто сжигаем потенциал многих наших «пиджаков» впустую.
При этом все всё понимают, но тем не менее история повторяется. Нет политической воли, нет лидера, который взял бы на себя инициативу. А пока в переговорах вес продюсеров намного больше веса даже самой крупной киносети.
- Может быть, те продюсеры, которые толкаются в очереди на 1 января, надеются на то, что скоро вернется условный Голливуд и заполнит провалы в графике релизов?
- Будет день - и будет пища. Пусть возвращается, мы к этому готовы. Кстати, свое слово должно сказать государство - на каких условиях оно позволит Голливуду вернуться? А пока нам, для того чтобы развивать индустрию, надо хотя бы научиться поддерживать друг друга. Ведь позволяя кинотеатрам жить, зарабатывать и развиваться, производители контента формируют базу для роста своих доходов в будущем - вместе с ростом числа коммерческих залов вырастут и сборы.Кто: Алексей Васясин